ADN-ul unui faliment
Acum ceva mai bine de un an am fost invitat la o discuție pentru o posibilă consultanță de bar.
Proiectul era foarte ambițios, complicat, dar în același timp extrem de interesant.
Se vorbea despre o investiție serioasă, despre un concept care urma să iasă din tipare și despre o echipă construită în jurul unor oameni cu experiență.
Pe hârtie, avea multe dintre ingredientele care ar trebui să te facă să spui că un astfel de proiect are toate șansele să funcționeze, şi totuși, din momentul în care am intrat în biroul în care urma să avem discuția, am avut senzația că proiectul nu va avea succes.
Am avut dreptate.
Nu pot spune că a existat un singur element care m-a făcut să gândesc asta. Cred că, după suficienți ani de consultanță, începi să dezvolți un fel de instinct profesional. Un fel de “spidey sense”, la fel cum are Spiderman. 😊
Nu este nimic mistic și nici nu cred că poți prezice viitorul unei afaceri după o întâlnire de câteva ore.
Mai degrabă este vorba despre faptul că ai văzut suficient de multe proiecte, suficiente greșeli și suficiente tipare încât anumite semnale să înceapă să ți se pară familiare înainte să poți explica exact de ce.
În cazul acesta, persoana responsabilă de partea operațională nu mi-a inspirat deloc încredere.
Aproape toată discuția a fost construită în jurul experiențelor sale anterioare, al lucrurilor spectaculoase pe care le făcuse pe vase de croazieră și al proiectelor importante prin care trecuse.
Am avut permanent senzația că încearcă mai degrabă să mă impresioneze decât să îmi explice cum urma să funcționeze efectiv locul respectiv.
Am auzit foarte multe despre trecut și foarte puține despre cifre, proceduri, control, training, costuri sau despre cum urma să arate operațional o zi obișnuită.
Nu m-am implicat în proiect. Cel puţin nu oficial.
Am trimis o ofertă suficient de mare încât eram aproape convins că nu va fi acceptată și, într-un fel, aceasta a fost metoda mea de a mă retrage fără să spun direct că nu vreau să fac parte din poveste.
Ulterior, am aranjat cu un prieten să preia proiectul, iar pentru că el a rămas implicat destul de mult timp, am mai aflat din când în când ce se întâmpla acolo.
Recent am aflat și finalul.
După mai puțin de un an de funcționare și o investiție de aproximativ un milion de euro, localul s-a închis.
Proprietarul a ajuns la concluzia că nu mai poate continua să aducă bani de acasă pentru a susține afacerea. Costurile erau foarte mari, atât la materia primă, cât și la personal, iar întreaga structură operațională fusese gândită la un nivel foarte ridicat. Inclusiv chef-ul fusese adus special din București.
Nu voi spune despre ce local este vorba pentru că nu acesta este scopul articolului. Nu mă interesează nici să arăt cu degetul spre cineva și nici să mă laud că „am știut eu”.
Mai important mi se pare altceva: povestea aceasta nu este deloc singulară. În toți anii petrecuți în industrie am văzut mai multe versiuni ale aceluiași scenariu.
Și aproape întotdeauna există câțiva numitori comuni.
De aceea cred că merită să vorbim despre ceea ce eu aș numi ADN-ul unui faliment în ospitalitate.
Nu mă refer aici la lucrurile evidente, precum o locație proastă, lipsa traficului, lipsa parcării sau o zonă fără potențial.
Problemele care mi se par cu adevărat interesante sunt cele pe care un proiect le poate purta în el încă de dinainte de deschidere.
Aşadar, să începem:
O investiție mare nu garantează un business bun
Una dintre cele mai periculoase confuzii pe care le văd în ospitalitate este asocierea directă dintre dimensiunea investiției și probabilitatea de succes.
Dacă investești un milion de euro într-un local, este foarte tentant să crezi că ai construit ceva atât de bun încât piața va trebui, într-un fel sau altul, să îl valideze.
Numai că investiția nu funcționează așa. Un local în care s-au investit 800.000 de euro nu are automat șanse mai mari de succes decât unul în care s-au investit 150.000.
În anumite situații poate fi chiar invers, pentru că fiecare element suplimentar introdus în proiect vine de cele mai multe ori cu un cost permanent:
· Un spațiu mai mare înseamnă mai multe utilități și mai mult personal.
· Un meniu mai complicat înseamnă mai multe ingrediente, mai mult prep și mai multe pierderi.
· Structură de management sofisticată înseamnă salarii mai mari.
· Un concept premium înseamnă adesea o materie primă mai scumpă și niște standarde mai dificil de menținut.
etc.
Investiția inițială este doar prețul de intrare. După deschidere încep costurile care trebuie plătite lună de lună, indiferent dacă localul este plin sau gol.
O investiție mare poate cumpăra un local spectaculos, poate cumpăra mobilier, echipamente, design, lumini și o echipă foarte bună, însă nu poate cumpăra clienți (suntem la partea de business moementan) recurenți și nici nu poate transforma automat un model de business prost într-unul profitabil.
Conceptul
Industria noastră iubește conceptele. Aproape toate prezentările unor proiecte noi încep cu ce va fi diferit, ce va fi spectaculos și cum va schimba locul respectiv piața.
Se vorbește despre experiențe, despre ingrediente extraordinare, despre servicii pe care nu le mai face nimeni și despre faptul că „vrem să facem lucrurile altfel”.
Toate acestea sunt importante. Problema apare atunci când proiectul investește enorm de multă energie în ceea ce va vedea oastepele și foarte puțină energie în mecanismul care trebuie să susțină acea experiență zi de zi.
Pentru că, în cele din urmă, întrebările relevante sunt mult mai puțin spectaculoase. Întrebari precum:
Câte ore de muncă sunt necesare pentru ca un preparat să ajungă pe masă?
Câte ingrediente trebuie ținute permanent în stoc?
Câtă marfă se pierde?
De câte persoane este nevoie într-un schimb?
Ce se întâmplă dacă localul are doar 40% grad de ocupare?
Cât durează producția de prep?
Câte SKU-uri sunt în depozit?
Cât de repede poate fi instruit un angajat nou?
Cât costă fiecare oră în care localul este deschis?
Acestea sunt întrebările care nu sună bine într-o prezentare de concept, dar care, peste șase luni, pot decide dacă proiectul mai există sau nu.
Foarte multe localuri nu mor pentru că ideea lor a fost proastă, ci adesea mor pentru că ideea a fost prea scumpă pentru realitatea în care trebuia să funcționeze.
Complexitatea are întotdeauna un preț
Există o tendință foarte răspândită în proiectele ambițioase de a confunda complexitatea cu valoarea.
Cu cât un meniu este mai elaborat, cu cât sunt mai multe tehnici, mai multe ingrediente și mai multe procese în spate, cu atât pare că produsul final este mai valoros.
Doar că, operațional, fiecare strat de complexitate trebuie plătit.
Un meniu cu 25 de cocktailuri poate suna impresionant. Dar dacă pentru acele 25 de cocktailuri ai nevoie de 70 de ingrediente, 15 preparate homemade, infuzii, clarificări, fermentări și câteva ore de prep în fiecare zi, atunci nu mai ai doar un meniu interesant. Ai construit și o structură foarte costisitoare care trebuie să funcționeze perfect.
Același lucru se întâmplă în bucătărie. Cu cât există mai multe componente, cu atât ai nevoie de mai mult personal, mai mult training, mai mult spațiu, mai multe echipamente și mai multă marfă.
În plus, fiecare element suplimentar devine încă un punct în care sistemul poate ceda.
De aceea complexitatea trebuie să aibă o justificare economică.
Dacă acel element suplimentar nu aduce suficientă valoare clientului final și nu produce suficient venit încât să își justifice costul, atunci nu este sofisticare, este doar complexitate scumpă.
Partea operaţională
Cred că aceasta este una dintre lecțiile cele mai importante pe care le-am învățat în consultanță. Există o diferență foarte mare între a fi bun în meseria ta și a fi bun în operarea unei afaceri.
Poți fi un barman extraordinar și un manager foarte slab. Poți fi un chef excepțional și să conduci o bucătărie care pierde bani în fiecare zi.
Poți avea douăzeci de ani de experiență internațională și totuși să nu știi cum să construiești un P&L sănătos sau cum să controlezi costurile unei operațiuni.
În industria noastră suntem foarte ușor impresionați de CV-uri. Ne interesează unde a lucrat omul respectiv, cu cine, în ce țară, în ce restaurant, pe ce vas de croazieră și în ce proiect important a fost implicat.
Toate acestea au valoare, evident, dar atunci când vorbim despre persoana care trebuie să conducă operațional un business există niște întrebări mult mai importante.
Poate controla costurile?
Poate construi proceduri?
Poate recruta?
Poate păstra oamenii?
Poate citi cifrele?
Poate elimina lucrurile care nu funcționează?
Poate spune „nu” unei idei foarte frumoase dacă aceasta nu are sens economic?
Poate lua o decizie nepopulară atunci când cifrele o cer?
Costul materiei prime
Un business poate avea vânzări foarte mari și totuși să piardă bani. Este una dintre cele mai greu de înțeles realități pentru oamenii care privesc industria din exterior.
De multe ori auzim argumentul: „Dar era mereu plin.”
Este foarte posibil să fi fost, însă întrebarea importantă este cu ce marjă vindea.
Dacă materia primă este foarte scumpă, dacă porțiile sunt prost controlate, dacă există pierderi mari, dacă prep-ul consumă multe ore de muncă și dacă inventarul nu este gestionat atent, un local poate avea o sală plină tot timpul iar la sfârșitul lunii să fie tot pe minus.
Mai ales în zona premium apare foarte des ideea că „noi nu facem compromisuri la calitate”. Și nici nu cred că ar trebui să le facem.
Numai că există o diferență enormă între a proteja calitatea și a refuza disciplina financiară.
Să știi exact cât te costă fiecare farfurie sau fiecare cocktail nu înseamnă că ești zgârcit, ci înseamnă că încerci să conduci o afacere.
Echipa
Același principiu este valabil și pentru personal. Este minunat să lucrezi cu oameni foarte buni și cred că industria ospitalității are nevoie de mai mulți profesioniști bine plătiți, nu de mai puțini. Dar orice structură de personal trebuie să fie proporțională cu ceea ce businessul poate produce.
Un chef adus din alt oraș poate însemna un salariu mai mare, cazare, transport sau alte beneficii. Un head bartender foarte bun costă. Un restaurant complex poate avea nevoie de mai multe niveluri de management și de mai mulți oameni pe fiecare schimb.
Privită pe hârtie, organigrama poate arăta extraordinar. Când aduni însă toate salariile, taxele și beneficiile, începi să înțelegi ce volum de vânzări trebuie să genereze localul doar pentru a susține echipa.
Aici apare una dintre cele mai periculoase forme de fragilitate: construiești un business care funcționează doar atunci când lucrurile merg foarte bine.
Un business sănătos trebuie să poată supraviețui și unei luni mediocre, nu doar unei luni perfecte.
„Mai aduc eu niște bani” poate deveni o capcană
Este perfect normal ca un local nou să nu fie profitabil din prima lună. Un business are nevoie de timp pentru a-și forma clientela, pentru a-și regla operațiunile și pentru a ajunge la un ritm stabil.
Tocmai de aceea orice proiect serios ar trebui să pornească având suficient cashflow.
Problema începe atunci când banii suplimentari nu mai finanțează creșterea, ci doar mențin în viață același model care pierde bani.
Prima dată proprietarul mai aduce niște bani pentru că afacerea este nouă. Apoi mai trec două luni și apare explicația că sezonul următor va fi mai bun.
După aceea se mai pompează bani pentru marketing, pentru că „trebuie consolidat brandul”. Vine decembrie și se speră că sărbătorile vor rezolva problema. Vine primăvara și se așteaptă terasa.
Și, fără să îți dai seama, businessul nu mai este o afacere. A devenit un abonament foarte scump pentru proprietar.
Dacă pierzi 20.000 de euro în fiecare lună și introduci încă 20.000 de euro în companie, nu ai rezolvat problema. Ai cumpărat încă o lună în care să nu o rezolvi.
În ospitalitate se vorbește enorm despre vânzări. Cât s-a făcut într-o seară, câți oameni au intrat, cât s-a vândut în weekend sau care a fost recordul de încasări.
Este foarte ușor să te romatinzăm cifra de afaceri, mai ales când localul este plin și pare că lucrurile merg extraordinar.
Dar cifra de afaceri nu plătește singură facturile. Ceea ce rămâne după ce toate costurile au fost plătite este ceea ce decide dacă businessul va exista și luna următoare.
Poți avea vânzări impresionante și, în același timp, furnizori neplătiți, taxe restante și lipsă de lichiditate.
De aceea un proprietar sau un manager ar trebui să știe mult mai multe decât cât s-a vândut ieri.
Chestii precum:
Care este costul cu personalul ca procent din vânzări?
Care este costul real al materiei prime?
Care este break-even-ul lunar?
Care este profitul pe fiecare categorie?
Cât cash există în companie?
Câte luni poate supraviețui businessul dacă vânzările scad cu 20%?
Dacă nimeni nu poate răspunde la întrebările acestea, toate discuțiile despre cât de spectaculos este conceptul devin secundare.
Capacitatea de a renunța
Un alt lucru pe care îl urmăresc atunci când intru într-un proiect este cât de dispuși sunt oamenii să renunțe la idei.
Aproape toate proiectele pornesc cu prea multe lucruri. Prea multe preparate, prea multe cocktailuri, prea multe ingrediente, prea multe servicii, prea multe poziții și prea multe promisiuni.
Este absolut firesc. La început există entuziasm și fiecare idee pare să merite implementată.
Diferența dintre un proiect matur și unul care riscă să se înece în propria complexitate apare atunci când cifrele încep să vină și trebuie luate decizii.
Dacă un preparat nu se vinde, dispare. Dacă un cocktail necesită șapte ingrediente și este comandat de două ori pe săptămână, trebuie reevaluat.
Dacă sunt necesari trei oameni pentru un proces care ar putea fi simplificat astfel încât să îl facă unul singur, procesul trebuie schimbat.
Dacă sunt blocați zeci de mii de lei în produse care se rotesc o dată la câteva luni, stocul trebuie redus.
A renunța la ceva nu înseamnă automat lipsă de ambiție. Înseamnă că ai înțeles că scopul nu este să demonstrezi cât de multe lucruri poți face, ci să construiești ceva care poate exista pe termen lung.
Inaugurarea
Ziua deschiderii este probabil una dintre cele mai înșelătoare zile din viața unui local. Spațiul este plin, vin prietenii, vin oameni din industrie, vin curioșii, apar postările pe social media și toată lumea vrea să vadă noul proiect.
Într-o astfel de seară este foarte ușor să te uiți în jur și să crezi că ai primit deja confirmarea că ideea funcționează.
Testul real vine mult mai târziu.
Într-o miercuri ploioasă din februarie, când nu mai există hype, când meniul nu mai este nou, când o parte din echipa inițială a plecat, când primul echipament important s-a stricat și când furnizorii vor să fie plătiți.
Atunci cei 40 de oameni care au intrat în local în acea seară trebuie să susțină o structură pe care poate ai construit-o pentru 140.
Și atunci începi să afli dacă ai construit un business sau doar o deschidere spectaculoasă.
Semnalele
Privind acum în urmă la întâlnirea aceea, nu pot spune că știam că localul se va închide. Ar fi incorect să pretind asta.
Afacerile sunt prea complicate și există prea multe variabile pentru a putea spune cu certitudine ce se va întâmpla după o singură întâlnire.
Dar pot spune că am recunoscut niște semnale.
Era multă preocupare pentru imagine și foarte puțină pentru mecanism. Exista multă complexitate, o structură de costuri mare, oameni scumpi și o nevoie permanentă de a demonstra cât de extraordinar urma să fie proiectul.
În schimb, auzeam mult mai puțin despre ceea ce, din experiența mea, contează cu adevărat: cum funcționează lucrurile atunci când se termină entuziasmul.
Cred că acesta este unul dintre lucrurile pe care experiența în consultanță ajunge să ți le ofere. Nu capacitatea de a ști întotdeauna ce va avea succes, ci capacitatea de a recunoaște mai repede lucrurile care au mai omorât alte businessuri.
Pentru că industria ospitalității este nemiloasă cu cei care confundă entuziasmul cu matematica.
Poți avea un design extraordinar, un chef foarte bun, un bar superb, o echipă talentată, o locație excelentă și un concept original. Toate acestea pot exista simultan și, cu toate acestea, poți avea un business prost.
La un moment dat, indiferent cât de frumoasă este povestea, apare matematica. Iar matematica nu este impresionată de branding, de CV-uri, de premii, de review-uri sau de cât de multă pasiune a fost pusă în proiect.
Afacerea trebuie, într-un final, să producă mai mulți bani decât consumă.
Într-o carte am găsit cândva o replică pe care am ținut-o minte și care mi se pare că rezumă foarte bine industria noastră:
“You wanna know how to end up with 1 million euros in the hospitality business? Start with two.”
Și, din păcate, uneori nu este chiar atât de mult o glumă.